基业长青的笔记记录。

p4 为什么书中所说的公司大都为美国公司，我想这与国运不无关系。

p9 阿里文化受此书影响很大，唯一不变的就是变化，价值观等等，很多阿里所宣传的都有其背后的影子。

p16 文中调研公司的方法非常值得借鉴，先用通用数据来做普查来避免个人倾向，再用对照方式来挖掘真正的核心区别，而非“发现大楼”式的显而易见。后续思考产品策略的时候，除了用户视角，还可以从竟对视角多考虑问题。

p19 本书核心原则：保留核心并刺激进步。

p24 创始人过于优秀，导致对时钟的要求更高，进而导致其难度太大而被迫中断报时，这对创始人提出了更高的要求。

p27 是否在初创有伟大构想的论点，在文中人为地制造了很多对立，我觉得此处并非重点。

p33 公司创始人最大的责任在于打造一个高度适应能力的组织，而非具体的产品或服务，杰出的组织产生优越的产品和服务，而非倒置，所以对长期保持竞争力的公司来看，ceo 的第一要义是对组织的创造力和活力负责。

p40 造钟师并不适用所有组织和团队，对于小团队来说，盈利还是第一要义，要清楚认识到当前组织所处阶段和造钟师所适用场景，绝不可生搬硬套。

p41 市占率为什么不能帮助 Ames 成功，如果他的市占率是持续并长久的，这并非不算成功，但可以看到其背后本质是产品和服务所决定的，市占率只是表象，服务于客户才是本质。

p46 多从组织方面的前瞻眼光来思考，对于非家族创业来说，估计会比较困难，因为其意志和心态可能并非是造钟者。

p51 超越利润，因为利润本身其实是手段，服务客户本身才是更为本质追求，只有服务好了客户这个基座，利润这个上层建筑才会更加牢靠。

p61 以客户至上，并在其中获得合理的利润是长久的商业策略。

p78 其实不需要过于复杂的使命、愿景、价值观等分层，明确公司目标即可，并用几条理念来阐述，来表明公司的意志。

p80 理念的执行落地和现实之间确有巨大的鸿沟，但理念并非一成不变，可以适时变化，但不可以变动频繁，这便是需要对度的把握。

p82 使命都大同小异，为人民服务、让天下没有难做的生意、客户第一等，本质上都在为组织成立所服务的对象为最高事项。没有了这个对象，也便没有了组织存在的意义。

p87 对于一家挣扎在生死线的企业来说，使命、价值观是不现实的，对于一家想基业长青的公司来看，使命、价值观又是及其重要的，因为这宣誓其存在的意义。对于一个做事的团队来看，使命太遥远，价值观作为其存在的目的，可能更适合些。

p93 作为化工原材料的 3M，洞悉用户的诉求，将如意贴便条做成流行产品，作为技术、中台、基础的我们，是否拥有相同的能力，将触手触及到终端用户，并直接提供好服务的能力？工单槽点多，是否也意味着机会很多？

p中间的保持核心，刺激进步先跳过。

p233 除非你的公司就是顶级的，否则“默克校园” 这种顶级研究机构或人才，无法适配至公司，反而会不良反应。在国内，更适合产学研结合、小巨人企业等政策。

p242 保持核心并刺激进步，重要的是依靠整体公司人员的素质，并贯彻落地下去，首先是意志的统一，这点上，我觉得可以多从国家层面来学习借鉴。