在国庆前读完的《卓有成效的管理者》，一直没写笔记，拖到现在。。。

总览

首先 Peter Drucker 最为难理解的一句话是来自他纪念堂的：

在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。

这里多元的组织，是相对原来“国家”的社会形态 — 国（政府）和家（家庭），多元组织认为，在工业革命以来，随着生产力的快速提升，新兴企业和非盈利机构填补了社会功能的断层和空白。而由此，极权专制趋于衰败，个人的自由和尊严逐渐得到保障。

管理本质

管理背后的主体是人，现代管理本质上就是对人的管理，也是对人性的研究。

德鲁克创建了“管理”这门学科，并称自己是“生态管理专家”。人在这个生态环境中生存，而管理是用来改善社会人性的工具。

管理是使人向善的工具和手段，其实在其他的书中也有讲到，记得在阿里巴巴的企业文化中也有。

稻盛和夫也讲到：管理就是激发员工向善。

可见，只有向善的文化氛围，才能对人做好管理。毕竟，从人性的角度来看，人们都向往“美好”的生活，而这“美好”背后，最本质的无非就是“善”。

管理的本质要害，就是需要梳理人和权利的关系，而权利又是和责任相绑定的。

拥有什么样的权利，就应该具备什么的义务和责任，是也算是条普世的道理吧，这同时让我想起 查理·芒格 的一句话：

想得到你想要的东西，最好的办法是让自己配得上它。

所以，Are you ready?

管理的5个方面

书中的第一个方面为对功能社会重要性的信念，先抛开不讲。但后续的 4 个方面，我发现和阿里巴巴的新六脉价值观有相当大的相似之处。

粗略的对应关系如下：

其中提到的“终生学习”，相信在许多其他的地方也都会出现，比如：查理·芒格 里的跨学科学习，阿里巴巴中唯一不变的是变化。

学会有效管理

在阿里巴巴，如何成为更好的自己，是所有员工共同的命题。而人才也是公司中最宝贵的资产。

书中的管理，在管理他人之前，最开始也围绕如何进行自我管理展开，毕竟只有做好了自我管理，而能管理更多的人。

有效管理是个伪命题吗？

P3：在林肯时代，战争部的文职都不到 50 个，可能更多的人去前线战斗或做更多的体力劳动了吧？随着技术进步，在释放相当一部分的体力劳动者之后，这部分便成为了文职人员来到政府机关等脑力劳动的地方，相对的劳作时间也逐渐变少。这是在创造就业吗？是在解决社会的结构性矛盾（体力劳动的减少）吗？

管理仅仅是为了不过分低效吗？因为低效在一定程度上创造了更多的就业？并且管理本身也创造了更多的就业。

有效管理基于可被度量

P18：有效管理，首先需要可度量，无论是组织的内部还是外部，只有可被度量之后，才能被称为有效或低效。但很多时候，有效性并不在短时间内显现出来，特别是一些长期战略性的决策。

更好的数字化或者能帮我们解决这个问题，但如何更好的数字化，很多公司、行业依旧在摸索中。

知识型的有效管理

P19：体力型、知识创作型的管理大不相同。工具型的电脑，推理只能依赖已有的数据，我们做好相关的数据收集和逻辑录入，便能比人更好地做出判断。

体力劳动，注重更多的是量，其次是质。

知识型劳动，注重的是有效性，怎么理解？拿互联网做产品来说，你做出很多数量的产品、质量非常高的产品，不见得会成功，很有可能会因为不符合消费者需求或当下的意识流偏好、倾向而失败。这劳动成功背后的衡量，必然是有效性。而这有效性背后，是人性的需求。

为什么原来体力劳动，质量那么有效？可能是因为，解决的是基本生理需求，是确定性的、必然的，比如：种粮食等等。而知识型劳动，满足的更多是精神需求，个性化需求，差异非常大，所以现代互联网有了人群分层运营？

如何有效管理

P21：有效性简单来说是：唯才是举，扬长避短的因人而异的管理方式，开放、透明，学习型的组织，在知识型劳作下，效率会显得更高。

P24：拿作者举例，作者作为一个管理顾问，如果拿一个成功者的所谓“标准”来看，包括：忍爱、商战规律等等，都具备这些的人并不多，而且可遇不可求吧。在这种状况较为普遍的情况下，全能的人才并不现实，扬长避短，各司其职的合作，才能出色完成任务。

话说，三国人物，不是每个都这样吗？都有一帮的谋臣出谋划策，一个人怎么能做完所有事呢？这样看起来，发现并培养人才也是有效管理的一部分，不然，安排了一个错误的岗位，人家不高兴，反而拉低了整体的效率。

说到扬长避短，其实这也不仅仅是包括个人，也可以从组织的角度出发。大家互通做的好的，做的不好的，让组织具备反思能力，学习能力。

P25：纯粹地摘写有效性习惯

  1. 时间管理
  2. 对结果负责，充分对接结果、预期，这点在有效管理中非常重要，对预期充分的对焦，才能使目标不至于偏离，也能使得组织整体总体大目标相似。
  3. 扬长避短、趋利避害、顺势而为。虽然有些贬义，但这是有效性的一部分，组织中的高效正是因为如此。但如果方向是错误的，那能逆流而上、鹤立鸡群地提出不同意见也非常不错。
  4. 集中力量，做深、做好一个点、一件事。
  5. 抓大放小，这个按照重要、紧急4个象限的原则处理就行了。

自己的时间

时间买卖？

P29：文中讲到了时间的稀缺性，不可替代性，不可买卖，对这个观点，持保留意见。

时间确实稀缺，需要自己评估将自己的时间花在 ROI 比较高的地方上，但时间在一定程度上确实可以买卖。我们的工作，不就是在贩卖我们的时间吗？

时间效率

P33：由于工作的延续性，整块时间的腾出对工作的推进有更高的效率。

平时写代码的我们，都希望不被人打扰，毕竟“切换”线程的损耗非常之高，深有体会。这里让我联想到“番茄工作法”的奥秘之处，就是让我们效率最高的时间段内，专心地工作。

知识型工作者时间侧重

P34：体力劳动者，只需衡量 HOW MUCH 即可。

知识型劳动者，按照效率来看，效率最高的应该还是对齐目标，也就是 WHAT，这点在上文中也提到了，在管理中，最重要的一步，就是对齐我们的预期。

在知道 WHAT 之后，最好还能对齐一下 WHY，能让知识型工作者本身能自驱地想向前，并向前走。这点类似于 WHY - HOW - WHAT 的黄金圈理论。

用阿里巴巴的话来说，WHY 就是你背后的业务输入，有了较多的业务 WHY 的输入，你就更加清楚地知道客户要的 WHAT，这对于预期的对齐来看，也不失为一种重要的手段。而其中的 HOW 就是自身本职工作和专业度的体现，无需太过多讲。

意识问题和避免

P35：时间管理很大程度上是意识问题，文中提到当自己应该觉得的时间分布和真实的时间投入时，有非常大的 Gap，所以，文中提到，推掉无关要紧的，按重要、紧急来看，通过时间买卖，并减少无畏的工作。

P51：另外一种，从组织的角度来看，时间的有效性，需要从保持组织的小开始，充分借力和利用外部成果，所谓站在巨人的肩膀上。

但在《学习型组织》中也提到，利用这样的专家、顾问系统的同时，需要避免过分依赖，导致组织内部的成长瓶颈问题。

我能贡献什么

这点印象最为深刻的是在大学招聘会上，去一家公司，不要想着能从公司赚到多少钱，能学习到什么样的技能。最重要的思路和心态，应该是我能为这家公司贡献什么？我能为这个组织带来什么？

责任、义务

P62：在权利面前，看到更多的是责任、义务的人，非常难能可贵。

谚语有：种瓜得瓜，种豆得豆。查理·芒格说的要什么就得让自己配得上什么。都是从获取利益和权利的角度出发考虑的。

但你得到你想到的之后呢？感恩之心，回报，敬畏之心，这些都不能丢。

对于中彩票或因家里拆迁而获得巨额财富的时候，我常想，这未必是件好事，对于个人发展来说，或许更像是灾难，因为能力配不上，钱更多地会使人堕落，这样的案例不胜枚举。

巨额的财富更像马老师说的，是社会责任，是重新分配好、高效利用好这些资源为社会创造更高效益的社会责任。钱始终、且最终流向哪些能最高效创造价值的人的手上。

所以，这里想说，种豆的努力之后，你得到了豆，你吃一半有余，或者可以给其他更需要它的人。

公司的贡献

P67：从公司效益的全局出发，有三大贡献：直接的利润、价值观、人才的培养。

P69: 说到这个贡献，觉得会有点虚无缥缈的，回到个人身上，其实和阿里巴巴的价值观还挺符合的，自身拥抱变化，（说起这个拥抱变化，在《卓有成效的管理者》和《学习型组织》都在重点强调），然后秉持客户第一的原则，以为人民服务的态度服务好客户。

专家贡献

P75：所谓专家是一点的深挖，但要创造综合的更高价值，必然需要和更多的领域展开联系，串联结合。

众人拾柴火焰高，集团军的体系化的作战，必然能有更大的优势。

这里想到一个上下联系的问题，这个上下级的信息互通问题，也是老大难了。最近打算在买 AirPods Pro，本来是想在 PDD 买的，但苏宁有更低的价格，于是乎，我找了 PDD 客服说你们已经不是全网最低了。但我后面想了想，客服关心这个问题吗？有向上反馈说明这个情况吗？我想应该还是比较困难吧？客服可能是外包的？

当然，另外一种手段，是直接下发权利给一线，但一线做好了这样的权利移交准备了吗？如果没有，只会给管理上徒增烦恼。这点可以参考《授权：如何激发全员领导力》https://yuque.antfin-inc.com/yushu.lzf/water/bd3gwm

人际关系

P76：良好的人际关系，应该是相互贡献的。应该是利他主义的体现。 其实，这和人脉背后的本质也是一脉相通的，所谓人脉，是你能帮上忙的哪些人。

利他主义的实施，就出现《影响力》中互惠的力量。

沟通合作

P77：相互沟通真正的意义在于互通有无，换位思考对方的处境。在相互了解的基础上，知己知彼，双方利益才能得到权衡，才能更为高效的合作。所以，合作的前提是沟通。

其实所有的合作，本质上都是利益的交换，以及对更高利益的共同追求。最基础，包括自身成长、公司绩效等等。

有效贡献

P82：有效贡献，背后应该就是公司的效益。而公司背后效益的产生，就是其所产生的价值。这个价值背后的服务群里，就是公司的目标客户。

所以，对公司来说，动机是以客户第一为原则，目标是为客户创造价值的结果，并为此买单。不知不觉，和《成功，动机和目标》联系在一起了，虽然，我还没看这本书。（客户第一，为过程鼓掌，为结果买单）

书中卓有成效的管理，管理的主体的人，管理的目标就是有效的结果。有效性，也就从客户服务的动机和服务结果目标展开。

以终为始，紧紧围绕目标展开行动，所有行动都应为目标而服务。这也许就是有效性管理的最为底层的原理之一。

发挥长处

用人所长

P80：在组织中，需要充分发挥个人所长，这里包含三个角色：自己，上级，下级。

这里很容易忽略的一个角色就是上级，一个项目的成功与否，和上级的参与度、关注度也有关系，如何充分发挥出上级的优势，让他做些得心应手但有些挑战的事，不失为一个好的策略。

有效的管理应该是各司其职，各自发挥优势的结果。

职位设计

P98：岗位的设计，就应该是具有挑战并能激发热情的，而人员的设置，也需充分考虑人员自身的优势。

所谓排兵布阵，让合适的人在合适的岗位上就是如此。

从彼得原理的视角看，雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位，其实有好有坏。因为岗位总是需要有挑战，人总是需要成长，如果人安于现状，不想成长，那晋升到不称职的是组织和管理上的灾难。但如果人喜欢挑战，那么晋升到不称职的岗位上，对人的挑战和成长都有很大的帮助，从而对组织效率上是巨大的提升。

所以，职位和晋升两者相辅相成，晋升到不称职是为了更好的个人成长和组织成长，但如果一直都不称职，那也应该有相关的降级通道，回到称职的岗位，以避免对组织更大的伤害。

在个人职位复盘时，也需要清除地知道，什么做的好，什么做的不那么好，怎么做到称职、优秀再到卓越。

辩证看待长处

P117：发挥长处固然重要，但也需要辩证看待。

在阿里巴巴人才体系中，有四类：明星、野狗、兔子、黄牛。依旧是从组织整体效能出发来考虑，其中重点讲的就是野狗，如果一个人长处非常明显，但短处是十分明显。这时候就需要衡量，你的长处是否能够覆盖、弥补你的短处了。如果短处非常明显，那发挥长处再好，也于事无补。野狗这类人才，绩效非常好，但对组织的伤害也非常大，需要做好权衡和合理的引导、或安排。

要事优先

舍与得

P112：重要紧急的四象限问题，已经提了很多次了。

这点需要强调的一点是，什么是真正重要紧急问题本身的探讨，如果对重要紧急有误判，会越走越远。这时，就需要重点对齐 WHAT 的预期，以及多从 WHY 的业务输入上来做自己的判断和优先级排序。

问题核心依旧是时间管理问题，时间买卖和投入产出比上。舍得的问题，就是寻找全局最优，不要战术胜利，却在战略上失败。

P131：重要紧急中，重要是战略问题，紧急是时机问题。对时机的把握，恰到好处，过犹不及。

P134：重要紧急的辩证看待，是对拥抱变化背后的理智推理，是动态、变化的。

有效的决策

听说阿里巴巴高层的月报，都是写这个月做了哪些决策，为什么做，以及由哪些得、哪里失，很高深的样子。

决策分析

P146: 有效的决策，取决你对问题本质看得有多深。

P160: 做正确的事，正确地做事，不要认为的正确，要事实上的正确。

1、问题的性质：是经常性的，还是偶然性的，是不是特殊情况。是局部的问题，还是全局的、系统性的问题。

我们经常犯的问题，就是错把经常性的问题，当成偶然性的。错把系统性问题，看成是局部的。这时，是考验我们系统化思考能力的时候。

而系统化思考，就可以从几种模式入手，比如：5WHY 分析法，WHY-HOW-WHAT 的黄金圈分析，《学习型组织》中提到的正、负反馈关系，还有 IceBerg 模型，更多的方式也可以参考：https://untools.co/systems-thinking

从大处着眼，小处着手。从表象出发，深挖本质。

2、边界条件。所谓边界条件，是落地的思考，决策的限制有哪些，解决问题的范畴是什么，怎么以最小成本落地。最常用的思路，就是 MVP 的确认，确定最低标准，并把这个最低标准的预期和细节对焦清楚（这个是团队沟通合作的范畴了），当这些边界条件定义得越清楚的时候，该决策就更为有效。

3、决策落地和执行。落地的执行，也是越清晰越容易落地，反之亦然。这里让我联想到，16 年开始在全国范围内实行的“河长制度” ， 只有决策具体到负责人，有“责任制” 的实施之后，才能得到更为有效的落地。当然，这里展开还需要具体到：WHO、HOW、WHEN、WHY、WHAT 等等。

但当决策有问题怎么办？没有完美的决策，所以，相应的，需要有反馈机制，最好是有决策者亲自检测（比如中央巡视小组的回头看），还有我们的人大代表大会的提意见的通道等等。

4、决策效果的评估，这里其实就是决策的复盘和跟踪，在互联网行业，最为常见的就是数据跟踪。但是，这里的但是其实非常重要，不要被数据的整体性欺骗了，最常见的就是（我和马老师的平均工资）。还有就是常见的虚荣指标，xxx 达到了多少。

避免上述的问题，其实也简单，拆解指标，最常见的就是分人群。还有是看全局收益，比如之前出现的 xx 每年的会员费，短期来看，公司收益是上去了，涨了也不少，但对收益的整体拉动是怎样的？

效果评估背后，还是需要全面、客观地看待决策效果，而全面、客观，就需要良好的开放、透明、包容、求同存异的讨论氛围，还有团队成员的创造力、想象力等等。这背后，也就是 “学习型组织” 的影子。