在 B 系的场子中邀请到了学长来做分享，收获颇多。最近一直的困惑也能隐隐感受到如何去寻找答案。而且，学长在分享的过程给自己的定位特别好，他是以教练的角色来引导大家思考，并相互碰撞，学习和思考，而不是单向地方法论和战术执行输出。

前端价值讨论

首先，学长给出了自己对前端价值的判断：

前端价值 =（ 对业务认知 + 对用户的理解） + （前端角色的优势 + 前端技术优势）

首先，我们投票选出 对业务认知 和 前端角色优势 的深入探讨。于是，我们被引导到对 业务 这个概念的理解上。什么是业务？

业务是什么？

各自的发言中，会有这几个关键：

  • 如何 可持续 地 服务 好 用户 ，并能带来盈利价值的那一部分。
  • 在一定 范围 内，制定一些 目标 ，并通过 拆解 落地的 路径 。
  • 在 商业闭环 中，各 角色 在各自 环节 上发挥的价值那部分。

将上面几个观点，放在同一纬度统筹来看如何定义业务，或者有一个新同学进来，如何讲清楚我们的业务是什么？我们组内讨论出来的一个结论是，5W2H ，我们定义的业务包含以下几点：

  • WHY 【背景】说明业务背后的原因，为什么需要这块业务
  • WHERE 【背景】 说明业务的范围、作用域，比如 CBU、ICBU 的 WHERE 就有明显的不同
  • WHEN 【背景】说明业务的时间属性，为什么是当下去做，比如逍遥子之前就会讲到：在数字经济时代，让天下没有难做的生意；
  • WHO 【用户】业务服务的对象是谁，群体有哪些
  • WHAT【能力】业务提供了什么样的服务能力，并能带来怎样的价值
  • HOW【路径】业务落地的达成路径是怎样的，如何拆解
  • HOW MUCH【ROI】整体的投入产出比是怎样，为什么优先选择这块业务。

我们认为，给新同学讲明白以上几点，会对业务有比较好了解，从而推导，以上几点的组合可能会是业务的定义。

学长对业务的定义：

首先从垂直角度看，从上到下看：

  • 是一种商业模式，从市场中找到机会，去寻找用户的痛点
  • 是一种业务模式，如何找到盈利的点，为公司可持续发展
  • 是一种操盘手段，通过产品或系统，将业务运营得更好

水平来看：

  • 为 用户 创建 价值 的东西
  • 从时间维度，昨天的痛点、今天的挑战、明天的目标、未来的愿景

用户和客户的区别？

我们和客户站在一起，为用户提供好的产品。

用户通过市场，在上进行买卖行为，我们服务于客户，而用户是为最终的服务买单的那个人。

业务目标和团队目标

从对业务的理解到业务目标的确认，到规划执行的落地，技术团队的目标如何和业务目标联系在一起，并如何 起到作用 ？

我们小组认为，在如何起作用的认知上，我们认为有以下两点：

  • 从 业务到技术侧 ，这是 存量 的部分，有一部分是 Base 需要支持好，但技术要起到一定作用，就需要对技术做一定的分层、治理，使得 业务跑得更快 ，让原本 5 天的需求变成 3 天，并且让业务的 试错成本往下降 。
  • 另外一方面，是 技术侧到业务侧 ，这是 增量 的部分，如何通过 技术创新 ，从 技术视角看到业务视角看不到的 一些思考、想法、能力等。

学长认为，技术起作用的有一句话是 技术创造商业价值，这句话从三个层次出发：

  • 支撑，支持好业务的发展
  • 有我更好，在支撑好的基础上，能因技术有所增量价值
  • 我来帮助，在有增量价值的基础上，能帮业务解决问题

技术的价值，在于能否 拓展商业的边界 ，如何能有 质的突破 ，如何做到一些 确定性的价值。

在业务支撑上，从产品的分解到功能实现，如何支撑得更好，可以从以下几方面考虑：

  • 优质 功能的 完整 交付
  • 功能在业务使用中的 覆盖率 ，这很考虑交付的 完备度 ，功能的 快速响应 能力
    • 这里就讲到了盒马的灰度功能
  • 功能使用 效率 和 流程衔接 上
  • 功能 扩展性设计 和 规模化成本

前端价值挖掘小技巧

从用户体验的价值挖掘上看，可以多和不同的业务角色沟通，体验多角色的不同业务流程。

从 业务流程 出发，去发现业务流程的 核心目的 ，找到该业务流程目的达成的 核心角色 ，并由此找到该核心角色所做的 核心工作内容，并在此核心工作内容上，去找到 流程衔接 的痛点，并把该 痛点、或缺口补上 。

我们是体验的 1 号位，需要 让业务做最核心的事 去，在体验的交付上，让业务 沉浸到运营操盘 中去，提高他们的工作效率。

为此，我们也需要舍与得之间取舍

  • 非核心目的的功能，是否需要存在，产品和系统定义是什么？
  • 非核心角色的，是否需要减少角色定义，核心服务角色是谁？
  • 核心工作内容是什么，非核心工作是否需要优化？

只有这样，才能做好产品、技术的闭环优化，将体验的交付做得更好。

技术创新小贴士

  • 不到万不得已，不要去想技术创新，根据 康德拉季耶夫周期理论 ，技术创新、商业应用是一个长达近 50 年的周期
  • 我们更应该帮助商业成功，更为成熟地支撑业务系统，做好业务集成和体验优化。

前端优势

  • 离用户最近的人，能够看用户看得足够细，也需要我们更多地走到用户中去
  • 横向支撑团队，能够做更好的业务集成和收口，也是各业务较好的枢纽
    • 而且我们不仅仅可以是业务的枢纽关系，还可以是工作流上下游的枢纽

关于如何做到更好地横向支撑？

  • 拆墙，能跳出业务的局限，有意识地了解横向
  • 善于利用团队的力量，将信息方格化，模式化，在团队内部高效地流转、消化

定位理论

讲到前端优势和定位上，聊到了王老吉和红牛的故事，其实这个故事背后是 定位理论，如何打造前端的品牌效应，从竞争导向和互联网角色心智定位上，寻找突破口。很难，但一旦找到，将是颠覆级的。

就如传统行业竞争中，能正确定位，将是涅槃重生，否则将是淘汰出局。

价值阶梯

前端业务价值发挥的五个阶段

  • 问题、痛点发现
  • 问题抽象与解决
  • 系统化、产品化、规模化解决
  • 流程、用户体验的优化和提升
  • 业务帮助与业务价值的产生

其中很多人，在第三阶段就结束了，对最重要的第四、第五阶段置之不理，这是比较可惜的。

内心疑惑的可能路径

在不经意间，寻找到了如何平衡技术和业务的可能路径。

首先，技术和业务的平衡，在技术 ok 的基础上，取决于你对业务理解的深度上，如果对业务的理解深度不够，何来技术与业务的平衡呢？只有对业务有足够深度的了解，才有可能有后面的路径。

对业务的深度，就之前讲的商业、产品、技术，以及对业务信息的消化、产品逻辑背后的思考、技术架构、以及最终用户问题的解决。

当然，这可能是一个解，在没有更好的解之前，也许这样去寻找答案会更好些。

答案的可能寻找方式

  • 问题的定义，能否真正定义问题，将是解决问题最为关键的一步
    • 需要对业务、目标、用户能有结构化地输出和思考
  • 问题的收敛，去除表面的，找到能最本质的
    • 聚焦，在过程中，需要取舍，保留重要的，并附带为什么
  • 对收敛后的问题，做足够深度的交流
  • 需要定义能被具体实施的被收敛后的问题

私董会的例子，找到最本质的问题，通过 5WHY 分析法 。通过那个最本质的问题，来解决现阶段看上去很难解的问题。